ผู้ค้าปลีกใดกำลังจัดการราคาสินค้าผ่าน Booper?

ใช่ครับ โดยใช้วิธีการสองแบบที่แตกต่างกัน ในภาค B2C ความท้าทายคือการเปลี่ยนจากการบริหารแบบตอบสนองไปสู่กลยุทธ์การกำหนดราคาแบบคาดการณ์ได้ วัดผลได้ และขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ซึ่งมักต้องดำเนินการกับกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่กว้างขวางและมีการแข่งขันสูง

ในภาคธุรกิจ B2B ความท้าทายมีลักษณะที่แตกต่างออกไป คือการจัดโครงสร้างตารางราคาสำหรับหลายกลุ่มลูกค้า ซึ่งมักต้องเจรจาต่อรองเป็นกรณีไป และรักษาอัตรากำไรตามลูกค้าแต่ละราย แทนที่จะเป็นตามผลิตภัณฑ์บนชั้นวางสินค้า

สองโลกนี้ไม่มีข้อมูลนำเข้าหรือกฎการบริหารจัดการที่เหมือนกัน: ผู้จำหน่ายส่งคิดในแง่ของเงื่อนไขทางการค้าต่อลูกค้าแต่ละราย ส่วนผู้จำหน่ายปลีกอาหารคิดในแง่ของราคาขายปลีกต่อร้าน Booper ปรับการตั้งค่า — กฎธุรกิจ, สถานการณ์จำลอง, และมาตรการป้องกันกำไร — ให้สอดคล้องกับตรรกะเฉพาะของแต่ละโมเดล

สำหรับฝ่ายกำหนดราคาที่บริหารจัดการทั้งเครือข่ายการกระจายสินค้าและธุรกิจขายส่ง การแยกแยะนี้ทำให้ไม่สามารถนำวิธีการ B2C มาใช้ในการตัดสินใจ ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว การตัดสินใจดังกล่าวถูกกำหนดขึ้นที่ระดับสัญญาของลูกค้า

Booper ให้การสนับสนุนหกภาคธุรกิจหลัก ได้แก่: ค้าปลีกอาหาร (GSA), DIY และสวน (GSB), ค้าปลีกเฉพาะทาง (GSS — สินค้าราคาถูก, สินค้าทั่วไป, สินค้ายานยนต์, เครื่องสำอาง), ร้านขายยา, แบรนด์และผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคที่หมุนเวียนเร็ว (FMCG), และค้าปลีก B2B ผ่านผู้ค้าส่งและกลุ่มจัดซื้อ

แต่ละภาคธุรกิจมีวงจรการตัดสินใจเป็นของตัวเอง: การปรับเปลี่ยนรายวันในภาคการค้าออนไลน์; การปรับเปลี่ยนรายสัปดาห์หรือทุกสองสัปดาห์สำหรับสินค้าที่ไวต่อการเปลี่ยนแปลงในภาคค้าปลีกอาหาร; และการปรับเปลี่ยนรายเดือนในภาคธุรกิจส่วนใหญ่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับอาหาร การตั้งค่าของ Booper ติดตามจังหวะนี้แทนที่จะกำหนดตารางเวลาเดียว

สิ่งที่ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงในทุกภาคส่วนคือหลักการพื้นฐาน: การผสมผสานกฎทางธุรกิจกับแบบจำลองการคาดการณ์ เพื่อทำให้การตัดสินใจ ซึ่งปัจจุบันมักถูกตัดสินใจตามสัญชาตญาณหรือโดยการติดตามคู่แข่งอย่างกลไก กลายเป็นกระบวนการที่มีพื้นฐานเชิงวัตถุ

สำหรับกลยุทธ์การกำหนดราคาในภาคธุรกิจที่ยังไม่ได้ระบุไว้ที่นี่ เกณฑ์ยังคงเป็นเช่นเดิม คือต้องมีจำนวนสายผลิตภัณฑ์และร้านค้าที่เพียงพอ เพื่อให้คำแนะนำดังกล่าวมีความน่าเชื่อถือทางสถิติ

ลูกค้าของ Booper ดำเนินธุรกิจในฝรั่งเศส โปแลนด์ เวียดนาม และไทย — ซึ่งเป็นตลาดที่มีพลวัตด้านการแข่งขันและกฎระเบียบที่แตกต่างกันอย่างมาก ดังนั้น แพลตฟอร์มนี้จึงได้รับการออกแบบให้สามารถดำเนินการได้หลายประเทศตั้งแต่เริ่มต้น แทนที่จะเพิ่มฟังก์ชันดังกล่าวในภายหลัง

ในทางปฏิบัติ สิ่งนี้หมายถึงการบริหารจัดการราคาแบบรวมศูนย์ในระดับกลุ่ม พร้อมด้วยกฎระเบียบท้องถิ่นที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามแต่ละประเทศ: เรื่องภาษี การแข่งขันในท้องถิ่น ความผันผวนตามฤดูกาล และความไวต่อราคา ไม่ได้รับการจัดการในกรุงเทพฯ ด้วยวิธีเดียวกันกับที่เมืองเรนส์

สำหรับกลุ่มธุรกิจค้าปลีกที่ดำเนินงานในหลายประเทศ สถาปัตยกรรมนี้ช่วยหลีกเลี่ยงความจำเป็นในการสร้างระบบซ้ำๆ ตามแต่ละตลาด: การตั้งค่าดำเนินการในระดับกลุ่ม พร้อมปรับให้เหมาะสมกับแต่ละท้องถิ่น แทนที่จะต้องตั้งระบบจัดการราคาขึ้นใหม่ตั้งแต่ต้นที่แต่ละสถานที่

ขั้นตอนการกำหนดขอบเขตและตั้งค่าเริ่มต้นใช้เวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์เท่านั้น: การตรวจสอบข้อมูลและกระบวนการที่มีอยู่ การกำหนดลำดับความสำคัญของขอบเขตเริ่มต้น (เช่น กรม ช่องทาง หรือพื้นที่) การเชื่อมต่อกับข้อมูล และการกำหนดกฎธุรกิจและมาตรการป้องกันกำไร

การบริหารจัดการด้วย AI จะเริ่มขึ้นทันทีที่ระบบถูกนำเข้าสู่การใช้งานภายในขอบเขตขั้นต้นนี้ — ทีมงานจะได้รับคำแนะนำรายวันเพื่อพิจารณาอนุมัติ แทนที่จะต้องรอจนระบบถูกนำเข้าสู่การใช้งานอย่างเต็มรูปแบบก่อนที่จะเห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจนครั้งแรก

การขยายตัวไปยังแผนกใหม่ ประเทศใหม่ หรือช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่จะดำเนินการอย่างค่อยเป็นค่อยไป ตามจังหวะของแบรนด์ โดยมีการบริหารจัดการข้ามแผนกที่แบ่งปันความรับผิดชอบระหว่างแผนกที่เกี่ยวข้อง

สำหรับทีมบริหารที่ยังลังเลที่จะเริ่มโครงการเพราะกลัวว่าโครงการจะกินเวลานาน วิธีการกำหนดขอบเขตโครงการในขั้นต้นให้แคบลงนี้จะช่วยลดทั้งความเสี่ยงของโครงการและระยะเวลาจนกว่าจะได้รับผลตอบแทนที่วัดได้ครั้งแรก

ลูกค้าของเราจัดการ SKU หลายพันรายการในเครือข่ายที่มีจำนวนร้านค้าตั้งแต่ไม่กี่สิบถึงหลายร้อยร้าน โดยใช้กรอบการกำหนดราคาที่มีโครงสร้างอย่างเป็นระบบ แทนที่จะควบคุมด้วยมือ

สถาปัตยกรรมนี้ได้รับการออกแบบให้สามารถขยายขนาดได้โดยไม่ต้องปรับเปลี่ยนระบบอย่างสิ้นเชิง: ขอบเขตเริ่มต้นที่จำกัด (เช่น รัศมีหรือเขต) สามารถขยายออกไปได้ภายหลังเพื่อครอบคลุมทั้งเครือข่าย ไปยังประเทศใหม่ หรือช่องทางใหม่ โดยไม่ต้องเปลี่ยนแปลงเครื่องมือหรือกรอบการบริหารจัดการ

ความสามารถในการขยายขนาดอย่างค่อยเป็นค่อยไปนี้ — ไม่ใช่ปริมาณเริ่มต้น — คือสิ่งที่ทำให้การจัดการราคาแบบอุตสาหกรรมแตกต่างจากการจัดการราคาที่ใช้สเปรดชีต: วิธีหลังจะถึงขีดจำกัดก่อนที่จะครอบคลุมเครือข่ายทั้งหมดได้นานแล้ว

สำหรับฝ่ายข้อมูลหรือฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศที่กำลังประเมินความสามารถในการขยายตัวของโซลูชัน ตัวชี้วัดหลักจึงไม่ใช่เพียงจำนวนรายการที่มีอยู่ในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวโน้มการเติบโตของเครือข่ายในช่วงสองถึงสามปีข้างหน้าด้วย

ไม่ครับ ปัจจัย 결정ไม่ใช่รายได้ของกลุ่ม แต่เป็นความซับซ้อนของเครือข่ายที่ต้องจัดการ ได้แก่ จำนวนสายผลิตภัณฑ์ ร้านค้า และช่องทางการขาย รวมถึงจุดที่การจัดการด้วยมือโดยใช้สเปรดชีตเริ่มไม่สามารถดำเนินการได้อีกต่อไป

บริษัทขนาดกลางที่มีหลายสาขาและผลิตภัณฑ์หลากหลายมักได้รับประโยชน์จาก Booper มากกว่ากลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ที่มีแคตตาล็อกจำกัดและถูกมาตรฐานไว้แล้ว เนื่องจากความผสมผสานระหว่างปริมาณและความซับซ้อนนี้เองที่ทำให้คำแนะนำมีค่าทางสถิติที่แท้จริง

ผู้ค้าปลีกแต่ละแห่งมีแนวทางการพัฒนาด้านราคาเป็นของตัวเอง: บางแห่งเริ่มต้นในวงจำกัดเพื่อทดสอบวิธีการนี้ ส่วนบางแห่งก็นำไปใช้ในหลายแผนกหรือหลายประเทศตั้งแต่เริ่มต้น

สำหรับฝ่ายกำหนดราคาของผู้ค้าปลีกขนาดกลาง – ซึ่งมักมีทรัพยากรด้านวิทยาศาสตร์ข้อมูลภายในองค์กรน้อยกว่าองค์กรขนาดใหญ่มาก – ความสะดวกในการเข้าถึงนี้ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ: ความซับซ้อนทางเทคนิคยังคงเป็นหน้าที่ของ Booper ส่วนการตัดสินใจทางธุรกิจยังคงอยู่ในมือของทีมที่เข้าใจธุรกิจอย่างลึกซึ้งจากประสบการณ์จริง