Pourquoi si peu d'entreprises pilotent vraiment leur prix

Le levier le plus rentable du mix marketing

Produit, prix, distribution, communication : les quatre piliers classiques du mix marketing n'ont pas le même coût d'activation. Améliorer un produit demande du temps et de l'investissement. Gagner un nouveau canal de distribution se négocie sur des mois. Une campagne de communication engage un budget avant même de savoir si elle convertira.

Le prix, lui, ne coûte rien à changer. Un ajustement peut être décidé un matin et produire un effet sur la marge dès la vente suivante. Aucun autre levier du mix n'a ce ratio entre facilité d'activation et impact direct sur le résultat.

Ce résultat n'est pas récent, et c'est précisément ce qui frappe : plus de vingt ans après sa publication, il reste vrai, largement cité, et pourtant largement ignoré dans la pratique. La plupart des entreprises continuent d'investir massivement dans l'acquisition et la fidélisation — deux leviers légitimes — tout en laissant le prix, le plus rentable des quatre, tourner en pilotage automatique.

Ce paradoxe n'est pas une question de compétence. Les équipes marketing et commerciales qui pilotent ces entreprises sont expérimentées. C'est une question de gouvernance : le prix, contrairement au produit ou à la communication, n'a le plus souvent aucun propriétaire clairement désigné.

Il suffit de comparer les budgets pour mesurer le déséquilibre. Une campagne d'acquisition, un plan média, une refonte de packaging : chacun de ces chantiers a son budget dédié, son responsable identifié, ses indicateurs de suivi. Le prix, lui, n'a généralement ni ligne budgétaire propre ni indicateur de pilotage à part entière — il est traité comme une conséquence des autres décisions plutôt que comme une décision en soi. Cette asymétrie de traitement, plus que la complexité réelle du sujet, explique pourquoi le levier le plus rentable du mix reste aussi le moins investi.

Ce que veut dire « personne n'est propriétaire du prix »

Dans une grande partie des entreprises, un prix existe parce qu'il a été fixé un jour — souvent au lancement d'un produit ou d'une gamme — et personne, depuis, n'a formellement hérité de la responsabilité de le faire vivre. Il figure dans un tableur, une fiche produit, un ERP. Il est modifié ponctuellement : une remise accordée pour emporter une vente, un ajustement décidé en réunion sans grille de lecture, une hausse répercutée mécaniquement sur un coût matière.

Ce n'est pas de la négligence. C'est la conséquence d'une organisation où le prix est traité comme une donnée technique plutôt que comme une décision stratégique. Il appartient un peu aux ventes, un peu au marketing, un peu à la finance — et donc, dans les faits, à personne en particulier.

Les grands groupes ont souvent résolu ce problème en créant une fonction pricing dédiée, parfois une équipe entière rattachée à la direction commerciale ou financière. Les entreprises de taille intermédiaire et les PME, elles, n'ont généralement pas cette option — ni le volume d'affaires qui la justifierait au premier abord, ni le budget pour un recrutement spécialisé. Le sujet reste alors dilué, et c'est précisément cette dilution qui coûte le plus cher, puisque le prix continue d'exister, de peser sur la marge, sans que personne ne le pilote activement.

Trois raisons pour lesquelles le prix reste un angle mort

Ce déficit de pilotage n'est pas dû au hasard. Trois mécanismes reviennent, seuls ou combinés, dans la quasi-totalité des organisations qui n'ont jamais structuré leur gouvernance prix.

Ce chiffre mérite d'être lu avec la prudence qu'il impose : il ne dit pas que 41 % des entreprises n'ont « pas de fonction pricing », mais qu'elles opèrent au niveau de maturité le plus basique — sans segmentation fine, sans logique de valeur, avec un prix géré davantage comme une formalité que comme une décision. C'est une régression par rapport à 2019, pas une stagnation : le sujet s'est dégradé plutôt qu'amélioré sur la période, malgré une prise de conscience croissante de son importance.

Ce que coûte un prix non piloté

Le coût d'un prix non piloté ne se voit jamais sur une seule ligne du compte de résultat. Il se diffuse, invisible, sur plusieurs fronts à la fois.

• De la marge perdue en silence. Chaque point de prix qui aurait pu être capté sans perte de volume — et qui ne l'a pas été faute d'analyse — est une marge définitivement perdue, jamais comptabilisée comme un manque à gagner identifiable.
• Une image-prix qui dérive. Sans revue régulière, certains prix deviennent trop élevés aux yeux du marché sans que l'entreprise s'en rende compte, d'autres trop bas sans qu'elle en tire un avantage commercial mesuré.
• Des décisions lentes face aux à-coups du marché. Une hausse du coût matière, un concurrent qui bouge, une inflation qui reprend : sans processus de révision, la réaction arrive toujours en retard, décidée dans l'urgence plutôt qu'anticipée.
• Une dette de confiance interne. Quand personne ne peut expliquer pourquoi un prix vaut ce qu'il vaut, chaque service se sent légitime à le contester — ce qui alimente encore le silo décrit plus haut.

Ce qui rend ce coût particulièrement traître, c'est son caractère cumulatif. Un point de marge non capté une année ne se rattrape pas l'année suivante — il s'ajoute à celui de l'année d'après, et ainsi de suite, tant que personne ne rouvre le sujet. Sur cinq ou dix ans, l'écart entre une entreprise qui a piloté son prix et une entreprise qui l'a laissé filer devient considérable, sans qu'aucun événement isolé n'en soit jamais la cause identifiable.

Le sujet du prix hérité, jamais révisé depuis le lancement, mérite un développement à part entière — c'est l'objet d'un autre article de ce dossier.

À quoi ressemble une entreprise qui prend son prix au sérieux

Il n'est pas nécessaire d'avoir un service pricing de dix personnes pour sortir du pilotage à vue. Quatre marqueurs distinguent une organisation qui a structuré le sujet de celle qui le subit encore.

À lire ainsi : aucune de ces quatre colonnes de droite ne suppose un logiciel dédié ni une équipe dédiée. Elles supposent une décision organisationnelle simple : quelqu'un doit pouvoir répondre, à tout moment, à la question « pourquoi ce prix vaut-il ce qu'il vaut ? ».

Construire une fonction pricing sans attendre de recruter

Ces quatre étapes suffisent à sortir du pilotage à vue, même sans recruter. Pour l'étape suivante — définir précisément les rôles, une matrice de responsabilité (RACI) et les processus d'une organisation pricing structurée, typiquement une fois la fonction déjà amorcée — Booper a publié un guide dédié : Structurer une organisation pricing efficace. Ce guide-ci s'arrête avant, sur le constat et le déclic initial ; l'autre prend le relais sur la mécanique organisationnelle.

Quatre idées reçues qui bloquent la prise de conscience

• « On n'a pas la taille critique pour une fonction pricing. » Faux : le mandat et la cadence comptent plus que la taille de l'équipe. Une seule personne responsable change déjà tout.
• « Notre prix est déjà bon, on n'a pas de problème. » Un prix jamais challengé n'est ni bon ni mauvais — il est simplement non vérifié. C'est justement ce qui coûte cher sans se voir.
• « Toucher au prix, c'est risqué. » Ne pas y toucher l'est tout autant, mais de façon moins visible : la perte de marge silencieuse ne déclenche jamais d'alerte.
• « C'est un sujet pour les grands groupes. » L'écart de maturité pricing n'est pas d'abord une question de taille d'entreprise mais de décision organisationnelle — cf. le chiffre EPP/Vendavo plus haut, qui touche des organisations de toutes tailles.
• « On verra ça l'année prochaine, une fois qu'on aura plus de visibilité. » Ce report se reproduit chaque année pour les mêmes raisons — et chaque année de report a un coût cumulatif, comme détaillé plus haut.

Le sujet de qui doit être associé à cette décision une fois le mandat posé — et pourquoi elle ne doit jamais reposer sur une seule personne isolée — fait l'objet d'un autre article de ce dossier. De même, la question de comment tester un changement de prix sans effrayer ses clients y est traitée en détail.

FAQ

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À lire aussi dans ce dossier

• Le prix n'est pas gravé dans le marbre : pourquoi c'est une variable dynamique
• Tester ses prix sans perdre ses clients : la méthode
• Pricing : pourquoi la décision de prix ne doit jamais reposer sur une seule personne

Sources : McKinsey & Company, Marn, Roegner & Zawada, The Power of Pricing, McKinsey Quarterly, 2003 n°1 · EPP (European Pricing Platform) & Vendavo, 4th Global Pricing Maturity Study, 10 janvier 2023