Điều hành quá trình thay đổi chính sách giá: Biến các đội ngũ của bạn thành động lực thúc đẩy quá trình chuyển đổi

Việc áp dụng quản lý thay đổi vào lĩnh vực định giá nhằm hỗ trợ các đội ngũ trong việc áp dụng các phương pháp, công cụ và quy trình ra quyết định về giá mới, nhằm đảm bảo tính hiệu quả và tính bền vững của chúng, vượt ra ngoài phạm vi triển khai kỹ thuật đơn thuần.

Cụ thể, điều này có nghĩa là chuyển đổi các phương thức làm việc – vốn thường dựa trên các tệp Excel và kinh nghiệm cá nhân – sang các quyết định được xây dựng dựa trên dữ liệu, các quy tắc nghiệp vụ chung và, khi phù hợp, các khuyến nghị từ trí tuệ nhân tạo. Sự thay đổi này ảnh hưởng đến cả các công cụ, quy trình xác nhận lẫn trách nhiệm của từng cá nhân trong chuỗi ra quyết định về giá.

Quá trình hỗ trợ dựa trên việc đánh giá ban đầu về mức độ trưởng thành trong lĩnh vực định giá của tổ chức, một kế hoạch đào tạo phù hợp với từng đối tượng, việc triển khai dần dần theo từng phạm vi và việc theo dõi các chỉ số áp dụng trong dài hạn, thay vì chỉ đơn thuần cung cấp công cụ.

Đối với một nhà bán lẻ, thách thức kinh doanh là rất rõ ràng: các quyết định về giá ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận và hình ảnh về giá cả hàng ngày. Một công cụ không được áp dụng sẽ chỉ là một khoản đầu tư “ngủ yên”; trong khi đó, việc triển khai thay đổi thành công sẽ biến nền tảng này thành một đòn bẩy thực sự cho việc quản trị giá cả chung giữa các bộ phận kinh doanh.

Các nhà cung cấp thực sự xây dựng quy trình hỗ trợ triển khai sẽ cung cấp một trưởng dự án và một chuyên gia dữ liệu chuyên trách, một giai đoạn thử nghiệm tập trung vào một danh mục cụ thể trước khi mở rộng sang toàn bộ danh mục sản phẩm, cùng với một chương trình đào tạo vượt ra ngoài việc chỉ đơn thuần làm quen với công cụ.

Tại BOOPER, dự án này được triển khai thông qua một mảng chuyên biệt mang tên “Quản lý thay đổi”, tách biệt với chính nền tảng: xác định khung dự án, thành lập ban chỉ đạo, đào tạo các đội ngũ định giá tại hiện trường và trụ sở chính, cũng như phối hợp việc tích hợp dữ liệu (hệ thống thu ngân, biểu giá, danh mục sản phẩm) với các đội ngũ CNTT của khách hàng.

Trước khi ký hợp đồng, hãy yêu cầu xem các kết quả cụ thể của chương trình hỗ trợ này (lịch trình, kế hoạch đào tạo, theo dõi việc áp dụng), chứ không chỉ là những lời hứa chung chung.

Để triển khai thành công phần mềm định giá trong một tổ chức có nhiều đơn vị kinh doanh, cần bắt đầu từ một phạm vi thí điểm, thiết lập cơ chế quản trị chung và hỗ trợ từng đơn vị thông qua các đầu mối liên lạc riêng của họ, thay vì triển khai đồng loạt trên toàn bộ hệ thống.

Chương trình thí điểm được triển khai trong một phạm vi giới hạn (một danh mục, một nhóm cửa hàng, một quốc gia hoặc một thương hiệu) nhằm khắc phục các vấn đề trước khi mở rộng quy mô. Một ban chỉ đạo chung sẽ thiết lập các quy tắc chung và theo dõi các chỉ số áp dụng của từng đơn vị kinh doanh: tần suất sử dụng, tỷ lệ các khuyến nghị được tuân thủ, tác động đến biên lợi nhuận và hình ảnh về giá cả.

Mỗi đơn vị vẫn giữ những đặc thù riêng: các quy tắc định giá có thể khác nhau giữa các điểm bán hàng hoặc các chi nhánh trong cùng một khung quy định chung, và các chương trình đào tạo được điều chỉnh phù hợp với các lĩnh vực chuyên môn của từng đơn vị kinh doanh (Định giá, Mua hàng, Quản lý danh mục sản phẩm, Tiếp thị, Tài chính). Một trưởng dự án và một chuyên viên dữ liệu chuyên trách sẽ phối hợp với các đội ngũ CNTT của từng đơn vị để điều phối việc tích hợp dữ liệu.

Tốc độ triển khai cuối cùng còn phụ thuộc vào điểm xuất phát của từng đơn vị kinh doanh: không phải đơn vị nào cũng bắt đầu từ cùng một mức độ trưởng thành về định giá, và một số đơn vị có thể chuyển thẳng từ Excel sang giải pháp AI lai. Để định hướng cho dự án, hãy tham khảo cách xây dựng một cơ cấu tổ chức định giá hiệu quả.

Một dự án công nghệ nếu thiếu sự hỗ trợ từ con người sẽ có nguy cơ cao không được chấp nhận: việc quản lý quá trình thay đổi sẽ đảm bảo lợi tức đầu tư và hiệu quả tổng thể của một dự án BOOPER.

Việc định giá liên quan đồng thời đến nhiều bộ phận (Định giá, Mua hàng, Quản lý danh mục sản phẩm, Tiếp thị, Tài chính), mỗi bộ phận đều có thói quen ra quyết định riêng, thường dựa trên các tệp Excel và một phần dựa vào trực giác. Việc triển khai một nền tảng được điều khiển bởi dữ liệu và trí tuệ nhân tạo (AI) mà không xem xét lại những thói quen này, các quy trình phê duyệt và cơ cấu phân chia trách nhiệm thường dẫn đến tình trạng công cụ bị sử dụng chưa hiệu quả, bị bỏ qua hoặc chỉ giới hạn ở một số người dùng thành thạo.

Do đó, quá trình hỗ trợ này kết hợp giữa đào tạo sử dụng công cụ, tái cấu trúc các quy trình ra quyết định và các khâu phê duyệt, truyền thông đến các đội ngũ liên quan, cũng như huấn luyện các nhà quản lý – những người có nhiệm vụ dẫn dắt sự thay đổi trong các đội ngũ của mình.

Đây là một vấn đề về mặt kinh doanh: việc quản lý giá cả tập trung chỉ có giá trị nếu thực sự được tuân thủ. Nếu không có quá trình quản lý thay đổi, các quyết định về giá sẽ lại bị phân mảnh theo từng bộ phận, và khoản đầu tư vào công cụ này sẽ không bao giờ được chuyển hóa đầy đủ thành lợi nhuận biên hay sự nhất quán giữa hình ảnh thương hiệu và giá cả.

Thời gian thực hiện quá trình hỗ trợ quản lý thay đổi phụ thuộc vào mức độ trưởng thành của tổ chức và quy mô của dự án định giá liên quan: thời gian này có thể dao động từ vài tuần đối với phạm vi hẹp đến vài tháng đối với quá trình chuyển đổi toàn diện về quản trị giá cả.

Yếu tố quyết định không phải là quy mô doanh nghiệp mà là số lượng bộ phận liên quan (Định giá, Mua hàng, Quản lý danh mục sản phẩm, Tiếp thị, Tài chính), mức độ kháng cự đối với các phương pháp ra quyết định mới và quy mô của sự thay đổi trong thực tiễn: việc chuyển từ cách quản lý dựa trên Excel và trực giác sang các đề xuất được định hướng bởi dữ liệu và trí tuệ nhân tạo đòi hỏi nhiều thời gian hơn so với việc chỉ đơn thuần thay đổi giao diện.

BOOPER thường chia quá trình hỗ trợ thành các giai đoạn: đánh giá mức độ sẵn sàng và các rào cản nội bộ, lập kế hoạch đào tạo và truyền thông, triển khai dần dần theo các khu vực thí điểm, sau đó là theo dõi sau triển khai để điều chỉnh cách thức sử dụng theo thời gian.

Thời gian này rất quan trọng đối với một nhà bán lẻ bởi vì nếu thời gian hỗ trợ quá ngắn, các đội ngũ sẽ quay trở lại thói quen cũ ngay sau khi công cụ được bàn giao, điều này trực tiếp làm suy yếu hiệu quả đầu tư của dự án định giá.

Quá trình quản lý thay đổi liên quan đến các bộ phận Định giá, Tiếp thị, Mua hàng, Tài chính và Quản lý danh mục sản phẩm, cũng như các nhà quản lý và nhân viên vận hành – những người triển khai các quyết định này trong công việc hàng ngày.

Mỗi nhóm đối tượng được hỗ trợ theo cách khác nhau tùy theo vai trò của họ: các ban lãnh đạo cần được định hướng theo tầm nhìn, cơ chế quản trị và các chỉ số điều hành; các quản lý danh mục và đội ngũ mua hàng cần hiểu cách các khuyến nghị này liên kết với các quyết định của họ về danh mục sản phẩm và biên lợi nhuận; đội ngũ tài chính theo dõi tác động đến lợi nhuận; còn người dùng vận hành thì chủ yếu cần trải nghiệm sử dụng công cụ hàng ngày một cách trơn tru và các quy tắc rõ ràng về những gì họ có thể hoặc không thể điều chỉnh.

Do đó, BOOPER xây dựng các lộ trình hỗ trợ được thiết kế riêng biệt: các buổi làm việc định hướng cho ban lãnh đạo, đào tạo về các công cụ và quy trình làm việc mới cho các đội ngũ vận hành, cùng với sự hỗ trợ từ cấp quản lý để thúc đẩy sự thay đổi trong công việc hàng ngày tại cơ sở.

Cách tiếp cận đa khía cạnh này rất quan trọng bởi vì chính sách định giá vốn mang tính chất liên ngành: một quyết định về giá sẽ ảnh hưởng đồng thời đến việc lựa chọn sản phẩm, mua hàng, tiếp thị và tài chính. Nếu chỉ cần một trong các bộ phận này không được hỗ trợ đầy đủ, tính nhất quán trong quản trị chính sách định giá sẽ bị suy yếu.

Sự thành công của một quá trình quản lý thay đổi được đánh giá thông qua các chỉ số cụ thể: tỷ lệ áp dụng các công cụ, chất lượng các quyết định được đưa ra, hiệu quả kinh doanh đạt được từ đó và mức độ hài lòng của người dùng.

Cụ thể, tỷ lệ chấp nhận được thể hiện qua tần suất sử dụng nền tảng và tỷ lệ các khuyến nghị thực sự được tuân thủ thay vì bị bỏ qua. Chất lượng của các quyết định được thể hiện qua tính nhất quán của mức giá được áp dụng so với các quy tắc quản trị đã được xác định, chứ không còn dựa trên các quyết định riêng lẻ. Hiệu quả kinh doanh liên kết các hoạt động này với các kết quả có thể đo lường được: biên lợi nhuận, hình ảnh thương hiệu và mức giá, cũng như tính nhất quán về giá giữa các cửa hàng hoặc các quốc gia.

BOOPER triển khai các hoạt động theo dõi định kỳ với các nhóm dự án (hội đồng chỉ đạo, các cuộc họp đánh giá tiến độ, phản hồi từ thực địa) nhằm đánh giá khách quan các chỉ số này và điều chỉnh kế hoạch hỗ trợ nếu việc áp dụng bị đình trệ trong một phạm vi hoặc lĩnh vực cụ thể.

Biện pháp này là không thể thiếu đối với một nhà bán lẻ: nếu thiếu nó, việc áp dụng chỉ mang tính hình thức (kết nối với hệ thống mà không có sự thay đổi thực sự trong thực tiễn) có thể che giấu việc quay trở lại việc ra quyết định về giá theo kiểu “silo”, từ đó làm mất đi lợi ích mong đợi từ việc quản trị giá tập trung.

Đúng vậy, việc dẫn dắt sự thay đổi hoàn toàn phù hợp với phương pháp Agile: BOOPER ưu tiên các đợt triển khai từng bước thay vì triển khai đồng loạt, đồng thời liên tục điều chỉnh kế hoạch hỗ trợ.

Cụ thể, điều này có nghĩa là triển khai theo từng phạm vi thí điểm (một danh mục, một nhóm cửa hàng, một quốc gia) trước khi áp dụng trên diện rộng, với các chu kỳ lặp ngắn tích hợp phản hồi của người dùng ở mỗi giai đoạn, thay vì một kế hoạch cố định được quyết định một lần và mãi mãi ngay từ đầu dự án.

Cách tiếp cận này dựa trên sự tham gia tích cực của các đội ngũ trong suốt quá trình thực hiện dự án: các ủy ban người dùng, các buổi hội thảo tổng kết kinh nghiệm, việc điều chỉnh tài liệu đào tạo dựa trên những khó khăn thực tế gặp phải trong thực tiễn, chứ không phải những khó khăn được giả định trong giai đoạn xác định phạm vi dự án.

Đối với một nhà bán lẻ, cách tiếp cận này giúp hạn chế đáng kể rủi ro của dự án: các vấn đề phát sinh được phát hiện và khắc phục trong phạm vi hẹp trước khi ảnh hưởng đến toàn bộ mạng lưới, từ đó đảm bảo cả quá trình triển khai lẫn hiệu suất định giá dự kiến khi triển khai trên diện rộng.