Calendrier et profondeur de démarque : la grille
Fabrice Decroo
Directeur du Consulting
August 17, 2026
Une politique de démarque combine deux décisions distinctes : quand déclencher chaque palier de décote, et de combien. Les traiter séparément, sans grille commune, produit des incohérences entre magasins.
30 à 40 % de l'habillement produit dans le monde est vendu en démarque, ou jamais vendu (McKinsey).
Une démarque se résume souvent, à tort, à une seule question : de combien baisser le prix. En réalité, deux dimensions se combinent : le calendrier et la profondeur de la décote. Posées à l'avance dans une grille, elles transforment la démarque en un processus prévisible plutôt qu'une réaction de panique.
Une décision, deux dimensions
Une politique de démarque se résume souvent, à tort, à une seule question : « de combien je baisse le prix ? ». En réalité, deux dimensions distinctes se combinent :
- Le calendrier : à quels jalons de la saison la démarque se déclenche-t-elle, et selon quel déclencheur (date fixe, ou écart au taux d'écoulement observé) ?
- La profondeur : de combien baisse le prix à chaque palier, et cette profondeur doit-elle être identique pour toutes les catégories ?
Traiter ces deux dimensions séparément, sans grille commune, est la source la plus fréquente d'incohérence entre magasins ou entre catégories d'une même enseigne.
Pourquoi l'improvisation coûte cher
Selon l'étude State of Fashion de McKinsey & Company (BoF-McKinsey), 30 à 40 % de l'habillement produit dans le monde est vendu en démarque ou reste invendu, un signal fort que le calendrier et la profondeur de démarque restent, pour une large part du secteur, pilotés trop tard ou de façon trop uniforme.
de l'habillement produit dans le monde est vendu en démarque, ou jamais vendu, un signe que le calendrier et la profondeur de décote restent largement sous-pilotés dans le secteur (McKinsey & Company, State of Fashion).
Une grille de décote posée à l'avance ne garantit pas d'éviter toute démarque : elle garantit que chaque démarque appliquée est une décision, pas une réaction.
Construire un calendrier de démarque
Le calendrier répond à une question simple : à quel moment déclenche-t-on le prochain palier de décote ? Deux logiques coexistent, souvent combinées :
- Le calendrier à dates fixes : des paliers connus à l'avance (semaine 4, semaine 8, semaine 12 de la saison), simples à communiquer et à exécuter en magasin.
- Le calendrier déclenché par l'écart d'écoulement : la démarque se déclenche quand le taux d'écoulement réel décroche de la trajectoire cible, indépendamment de la date.
La plupart des retailers matures combinent les deux, voir aussi notre article sur l'arbitrage marge vs taux d'écoulement.
Calibrer la profondeur de remise
La profondeur de démarque (l'ampleur de la baisse à chaque palier) ne devrait jamais être une valeur unique appliquée à tout le catalogue. Trois facteurs la font varier :
- L'élasticité de la référence : plus la demande réagit fort à une baisse de prix, moins il faut de profondeur pour déclencher l'écoulement voulu.
- Le temps restant avant la date butoir : une même quantité de stock résiduel exige une décote plus profonde si la fenêtre de vente restante est courte.
- La valeur de sortie si le produit reste invendu : plus la liquidation finale coûte cher, plus une décote intermédiaire plus profonde peut se justifier économiquement.
Un exemple de grille en paliers
Palier 1 : décote légère
Premier signal de ralentissement de l'écoulement : une décote modérée (de l'ordre de -20 %) pour tester la réaction sans détruire la marge inutilement.
Palier 2 : décote intermédiaire
Si l'écart d'écoulement persiste : une décote plus marquée (de l'ordre de -40 %), déclenchée à un jalon connu à l'avance.
Palier 3 : décote finale
À l'approche de la date butoir : une décote profonde (de l'ordre de -60 % ou plus) pour écouler avant la fin de fenêtre commerciale.
Sortie finale
Pour le reliquat non écoulé même à la décote maximale : liquidation groupée, don, ou déstockage vers un canal secondaire, décidé en amont, pas dans l'urgence.
Ces ordres de grandeur (-20 %, -40 %, -60 %) sont indicatifs, pas une norme universelle : la bonne grille se calibre sur l'historique réel de chaque catégorie.
La rentrée scolaire offre un cas d'école de cette logique de paliers appliquée à une fenêtre commerciale très courte : notre guide sur le pricing de rentrée scolaire 2026 détaille comment planifier un palier d'ouverture, un palier intermédiaire et un palier de fin de période avant même le début de la période de vente.
FAQ
Les questions qu'on nous pose le plus souvent avant de se lancer.
Non : appliquer une profondeur uniforme à tout le catalogue est justement l'erreur la plus fréquente. La profondeur de décote doit varier selon trois facteurs propres à chaque référence : son élasticité prix par référence, le temps restant avant la date butoir, et le coût de la liquidation finale si le produit reste invendu.
Une référence très élastique a besoin de moins de décote pour déclencher l'écoulement voulu, alors qu'un produit peu sensible au prix, ou dont la fenêtre de vente se referme vite, peut justifier un palier plus profond dès le premier déclenchement. C'est exactement la logique des trois paliers indicatifs présentés dans l'article, -20 %, -40 %, -60 %, qui ne sont volontairement pas des valeurs fixes mais des ordres de grandeur à calibrer catégorie par catégorie.
Uniformiser la profondeur par facilité opérationnelle revient à brader certaines références sans nécessité et à sous-décoter d'autres qui resteront invendues : c'est un manque à gagner direct sur la marge globale de la collection.
Les deux logiques se combinent, elles ne s'excluent pas. Le calendrier à dates fixes (semaine 4, semaine 8, semaine 12 de la saison) offre une trajectoire simple à communiquer et à exécuter uniformément en magasin, tandis que le déclenchement par écart de taux d'écoulement permet d'anticiper une décote avant la date prévue si la vitesse de vente réelle décroche de la trajectoire cible.
Selon l'article, la plupart des retailers matures construisent un calendrier de base à dates fixes, puis l'ajustent par des déclenchements anticipés dès que l'écart d'écoulement dépasse un seuil défini, une approche qui rejoint directement l'arbitrage marge vs taux d'écoulement décrit ailleurs sur le blog.
Cette combinaison évite les deux écueils extrêmes : le calendrier rigide qui démarque trop tard une référence qui décroche vite, et le pilotage 100 % réactif qui rend la programmation logistique et la communication terrain imprévisibles.
Trois paliers suffisent généralement : une décote légère de l'ordre de -20 % au premier signal de ralentissement, une décote intermédiaire autour de -40 % si l'écart d'écoulement persiste, puis une décote profonde de -60 % ou plus à l'approche de la date butoir.
À ces trois paliers s'ajoute une sortie finale prévue en amont pour le stock résiduel non écoulé même à la décote maximale : liquidation groupée, don, ou déstockage vers un canal secondaire, décidé avant la fin de saison plutôt que géré dans l'urgence. C'est cette anticipation de la sortie finale qui distingue une grille de décote structurée d'une succession de baisses de prix improvisées.
Multiplier les paliers au-delà de trois ajoute de la complexité opérationnelle sans gain de pilotage significatif ; à l'inverse, se contenter d'un seul palier laisse trop de marge de manœuvre à l'appréciation individuelle magasin par magasin.
Non, et ce n'est pas son objectif. Une grille de décote donne un cadre par défaut qui pose à l'avance la logique de déclenchement et de profondeur, mais des ajustements ponctuels restent nécessaires face aux événements exogènes imprévus : un pic météo, une rupture concurrente, un changement de trafic en point de vente.
L'intérêt de la grille n'est pas d'éliminer toute décision humaine, mais de transformer la démarque en décision préparée plutôt qu'en réaction de dernière minute. L'article le formule directement : une grille posée à l'avance ne garantit pas d'éviter toute démarque, elle garantit que chaque démarque appliquée est un choix documenté, pas un réflexe de panique.
Pour un retailer, cette distinction est stratégique : les ajustements manuels restent l'exception qui confirme la règle, tracés et justifiés, plutôt que la norme qui rend chaque magasin incohérent avec ses voisins.
Sources : McKinsey & Company, « The State of Fashion 2025 » (BoF-McKinsey) (mckinsey.com) · Données produit Booper (module GENIUS Promotions, grilles de décote paramétrables).
Le category management gère une catégorie de produits comme une unité stratégique — assortiment, implantation, promotion et prix — plutôt qu'une liste de références. Dans la pratique, le prix reste le levier le moins outillé des quatre, géré à part par une autre équipe.
L'étude fondatrice du mouvement ECR (1993) estimait à 30 milliards de dollars (10,8 % du prix de vente) le potentiel d'économies pour la grande distribution américaine.
Un moteur qui calcule un prix en quelques secondes a résolu un problème technique, pas forcément le bon. Une vraie simulation d'impact projette l'effet sur la demande, la cannibalisation, les stocks et la marge. Selon McKinsey, +1 % de prix génère en moyenne +8 % de profit opérationnel.
Un prix unique national a une vertu : la simplicité. Il a aussi un coût rarement chiffré : selon l'UFC-Que Choisir, l'écart peut atteindre 107 € sur un même panier entre deux magasins d'une même enseigne, et 40 % à l'échelle nationale.